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Gestion de la Relation Client +TP Corrigées (parti 3)
Filière
|
Commerce
|
Date :
|
Module N°20
|
Gestion de la relation client
|
Masse horaire : 75H
|
Séquence N°3
|
Décrire les mesures de fidélisation de la
clientèle
|
Temps prévu : 20H
|
Objectif
de la séquence :
|
Décrire
les mesures de fidélisation de la clientèle.
|
Partie
théorique
|
|
Points à traiter
|
|
1.
|
Information régulière des clients sur les
nouveautés
|
2.
|
Information régulière des clients sur les
promotions périodiques
|
3.
|
Information régulière des clients sur les changements
au niveau de l’entreprise (procédures, départ d’un agent commerciale…)
|
4.
|
Mesures initiatives : ristournes, remises,
cadeaux, concours, réceptions…
|
5.
|
Visites de contrôle de la satisfaction des clients par
rapport aux prestations des agents commerciaux (assurées par le personnel
d’encadrement des commerciaux)
|
Partie
pratique
|
|
TP
|
|
1
|
Objectifs ciblés : Permettre
aux stagiaires de maîtriser les aspects qui aident à entretenir une relation
durable et satisfaisante avec la clientèle potentielle et réelle de
l’entreprise.
Durée estimée : 5h Déroulement du TP1
ü Enoncé : étude de cas : Fidélisation. Comment retenir un client sur le départ
Il est difficile de reconquérir un
client perdu. Pour éviter d’avoir à le faire, sachez repérer les premiers
signes d’insatisfaction.
« Madame, Monsieur, nous
notons avec regret que nous n’avons pas reçu de commande de votre part depuis
un certain temps. Nous espérons que ceci n’est pas dû à une insatisfaction
liée à nos services ou à la qualité de nos produits. Si tel était le cas,
nous souhaiterions que vous nous en parliez. »
Voici le début d’une lettre de
relance envoyée par une entreprise à certains de ses clients dont elle
pressent l’imminence du départ. «
Toutes les sociétés, aussi performantes soient-elles, ont, un jour ou l’autre, perdu un client, assure
Hervé Bernard, directeur général de l’agence Grrrey Marketing Services. Et
toutes doivent avoir à cœur de réduire leur taux d’attrition (ou taux
d’infidélité). Rappelons, en effet, que conquérir
un nouveau client reste plus coûteux que de le fidéliser. » Mise à part
l’attrition naturelle- liée aux
changements d’activités, aux dépôts
de
bilan ou encore au décès de certains
clients-, face à
laquelle les forces commerciales sont
|
impuissantes, il est essentiel de savoir repérer les clients sur le départ afin de tout
mettre en œuvre pour les retenir.
« L’important est, en
effet, de réagir, car ne rien entreprendre achèverait de décevoir le client
concerné, insiste Gilles Liguori, manager spécialiste de la relation client
chez Business et Décision. U n client ne décide d’ailleurs jamais rompre son
contrat du jour au lendemain sans crier gare. Si le problème est repéré à
temps, il est donc tout à fait possible de le retenir. » Autant dire que les
entreprises ont intérêt à être particulièrement attentives aux signaux
d’alerte qui précèdent la rupture d’un contrat. Une commande non renouvelée à
la date anniversaire, une augmentation du nombre d’appels au service
après-vente ou la multiplication des plaintes auprès du service clientèle sont
évidemment à prendre en compte. Mais pour être toujours plus réactif, rien ne
vaut la proximité. « La direction commerciale doit réussir à tisser un lien
privilégié avec chaque client, avance Frédéric Brochard, directeur de
l’activité développement de l’efficacité commerciale et managériale chez
Mercuri International. Pour ce faire, il faut inciter la force de vente à
multiplier les contacts et les visites commerciales, afin de mesurer
régulièrement la satisfaction des interlocuteurs. »
·
Anticiper la rupture
(…) Hervé Bernard, de
Grrrey, conseille d’utiliser une méthode statistique permettant d’établir une
« probabilité de départ » pour chaque client. « Grâce à une analyse fine de la base de données,
dans laquelle on aura conservé les fiches
des anciens clients, on peut
identifier pourquoi tel ou tel
acheteur a, un jour, décidé de ne pas renouveler son contrat, explique-t-il.
Reste alors à rechercher la présence éventuelle de ces mêmes caractéristiques chez les clients actuels, afin d’adapter son traitement
aux « symptômes » de chacun d’eux. » Une méthode efficace, qui demeure
néanmoins tributaire de la qualité de la base de données. « Chaque contact
avec le client doit faire l’objet d’un reporting complet, aussi bien de la
part du commercial terrain que du service après-vente ou encore
du service clientèle, martèle
l’expert. Le moindre appel doit y être noté et
la plus petite insatisfaction, prise en compte car, cumulés, ces
petits riens peuvent être à l’origine d’une rupture. »
·
Faire le choix des armes
Une fois acquise la
certitude qu’un client s’apprête à rompre son contrat, vient le moment de déterminer si les efforts à déployer pour le reconquérir sont justifiés. « Tous les clients ne méritent
pas d’être retenus, avance Grilles Liguori, de Business et Décision. Il faut, bien sûr, parvenir
à conserver les clients rentables et ceux dont le potentiel est jugé
important. Mais, au regard de l’investissement nécessaire à la reconquête,
certains comptes seront, de fait, abandonnés. » Cette réflexion préalable
menée, la stratégie de reconquête doit être mise en place, qui sera, elle
aussi, fonction de l’importance et de
la potentialité du client. « De la
lettre de relance type à la visite du directeur
commercial en personne en passant par l’intervention d’un centre d’appels, il
existe autant de méthodes que de clients »,
déclare Hervé Bernard(Grrrey). Si, en B to C, un simple appel du
service clientèle suffit souvent à désamorcer la crise, en B to B, le commercial en charge du compte doit rendre visite à son
client. A moins que le problème ne soit lié à un incident relationnel entre
ces deux individus, auquel cas, c’est le
directeur commercial qui s’en chargera. « Nous devons prouver à notre
acheteur que nous nous soucions de lui, au plus haut niveau, et que nous
tentons de tout faire pour le satisfaire à nouveau », explique Lionel Peigne (Dactyl Buro).
« Cette rencontre sera, en effet, l’occasion, pour le client, de livrer ce
qu’il a sur le cœur, insiste Hervé Bernard. Il faut donc faire preuve d’une
grande écoute, reconnaître les torts
de sa société, et ne jamais
chercher à se dédouaner. » Et s’il ressort de la rencontre que le client est
en passe de succomber aux sirènes de la concurrence, il faudra alors
bâtir un contre- argumentaire. « Grâce à une veille attentive du marché, l’équipe commerciale, appuyée
par le service marketing et, éventuellement, le service
technique, peut être en mesure de
proposer une offre concurrentielle parfaitement adaptée aux besoins du client », garantit Gilles Liguori.
Un
|
travail qui, la plupart
du temps, se révèle payant. « Un
client reconquis est encore plus fidèle qu’auparavant,
assure-t-il. Il appréciera les efforts déployés par son fournisseur et saura
qu’il peut compter sur sa faculté à résoudre les problèmes. Sa confiance n’en
sera que plus grande. »
Maud
Aigrain
(Action commerciale, juin 2003)
TAF:
1. Quels peuvent être les différents motifs d’attrition ?
2. Citez quelques signaux permettant d’alerter
l’entreprise sur une éventuelle
3. prochaine désaffection d’un client ? Comment
améliorer leur repérage ?
4. Une l’alerte déclenchée comment agir pour
retenir le client ?
5.
Doit-on
chercher à retenir à tout prix les clients
? Justifiez votre réponse ?
6. Expliquez les
expressions soulignées en gras ?
|
Gestion de la Relation Client +TP Corrigées (parti 2)
Filière
|
Commerce
|
Date :
|
Module N° 20
|
Gestion de la relation client
|
Masse horaire : 75H
|
Séquence N°2
|
La connaissance du client
|
Temps prévu : 12H30
|
Objectif de la
|
Sensibiliser les stagiaires au rôle important
que joue la connaissance
|
|
séquence :
|
du client dans la GRC et leur rappeler les types
et les sources
|
|
d’information à collecter sur le client, ainsi
que les différentes
|
||
techniques de traitement et d’analyse des
informations client.
|
Partie
théorique
|
|
Points à traiter
|
|
1
|
La collecte de l’information client.
|
2
|
L’organisation et l’exploitation client.
|
3
|
La notion de « la valeur client » et de la
rentabilité client.
|
4
|
L’analyse du portefeuille client.
|
5
|
La détection du risque client.
|
Partie
pratique
|
||
TP1
|
Objectifs ciblés : Permettre aux stagiaires de mieux appréhender
les critères qui constituent les notions
de la rentabilité client et de la «
valeur client ».
Durée estimée : 2h30
Déroulement du TP1 :
·
S’exercer à l’application de la formule du calcul de la valeur client par :
·
Le calcul du nombre des clients gagnés ;
·
Le calcul du nombre des clients perdus ;
·
Le calcul de la
marge moyenne ;
·
L’estimation de la valeur des clients gagnés grâce à une
opération de mailing étalée sur une période.
Enoncé : La LTV des clients (Life Time Value)
Vous êtes un commercial dans une E/se. Vous êtes
chargé de mener une opération de prospection, vous venez de l’achever en
enregistrant les résultats suivants :
·
Nombre des contacts téléphoniques effectués :
1000 ;
·
Nombre de
clients gagnés : 40% du nombre de
contacts passés ;
Vous décidez de
calculer la marge que vont dégager ces clients sur les 4 années à venir :
·
Taux d’attrition :
| |
Années
N1
N2
N3
N4
Taux d’attrition
25%
20%
15%
10%
·
Le CA moyen
par client : 500 EUR qui baisse de 4% chaque année ;
·
Le coût
d’acquisition : 200 EUR en moyenne
par an et par client ;
·
Le coût de
vie par client : 120 EUR qui augmente de 2% chaque année.
TAF :
1. Calculez le nombre de clients perdus chaque année.
2.
Estimez
la « Valeur Client » à 4 ans des clients
gagnés grâce à cette opération de prospection.
Vous pouvez faire vos calculs en complétant le tableau suivant :
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Corrigé du TP1 :
Exercice de calcul de la « valeur client »
a) Nombre de clients gagnés : 1000 x 40% = 400 clts (4pts)
Ø Nombre de clients perdus/N1 : 400 x 25% = 100 clts
Ø Nombre de clients restants/N1 : 400-100 = 300 clts
Ø
Nombre de
clients perdus/N2 : 300 x 20% = 60 clts
Ø
Nombre de
clients perdus/N2 : 300-60 = 240 clts…
Ainsi de
suite…
Ø CA Global/N1: 500 x 300 = 150 000
Ø
Coût
d’acquisition Global/N1: 200x300=60 000
Ø
Coût de vie
Global/N1: 120x300=36 000
Ø Résultat/N1: 150 000-60 000-36 000=54 000...
b)
Vous
pouvez faire vos calculs en complétant
le tableau suivant :
Années
|
N1
|
N2
|
N3
|
N4
|
Clients perdus
|
100
|
60
|
36
|
21
|
Clients restants
|
300
|
240
|
204
|
183
|
CA/Client
|
500
|
480
|
460,8
|
442,36
|
CA global
|
150 000
|
115 200
|
94 003,2
|
80 951,88
|
Coût d’acquisition
|
200
|
200
|
200
|
200
|
Coût d’acquisition total
|
60 000
|
48 000
|
40 800
|
36 600
|
Coût de vie/Client
|
120
|
122,4
|
124,8
|
127,29
|
Coût de vie total
|
36 000
|
29 376
|
25 459,2
|
23 294,1
|
Résultats
|
54 000
|
37 824
|
27 744
|
21 057,78
|
Résultats cumulés
|
54 000
|
91 824
|
119 568
|
140 625,78
|
c)
La valeur
client à 4 ans des gagnés grâce à cette opération de
prospection est de
140 625,78 EUR.
TP2 Objectifs ciblés : Être
en mesure de gérer un portefeuille client et d’appréhender les différentes
stratégies possibles à adopter en vue d’un développement équilibré du
portefeuille client.
Durée
estimée : 2H30
Déroulement du TP 2 :
·
Parvenir à comparer entre
l’analyse du porte feuille client selon le critère
du chiffre d’affaires et selon l’approche de la
valeur client par:
·
Le rappel du principe de la typologie ABC;
·
Le rappel du principe du classement des clients
selon l’approche de la valeur client ;
·
La méthode participative des
stagiaires à étudier le cas, faire la comparaison et commenter les résultats obtenus à travers les deux méthodes.
Enoncé : Cas Rimaldi: ABC ou valeur client
De l’analyse du portefeuille
clients de l’entreprise Rimaldi, on extrait les informations suivantes :
Clients
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
Chiffres
d’affaires
|
28 500
|
85 500
|
1 710 000
|
370 500
|
399 000
|
Valeur client
estimée
|
287 160
|
538 524
|
1 076 850
|
-179 475
|
1 615 275
|
Clients
|
F
|
G
|
H
|
I
|
J
|
Chiffres
d’affaires
|
57 000
|
114 000
|
14 250
|
5 700
|
65 550
|
Valeur client estimée
|
107 685
|
197 422
|
-89 737
|
251 265
|
-215 370
|
TAF :
1.
Analyser le portefeuille de clients de l’entreprise Rimaldi selon le critère du chiffre d’affaires.
2.
Analyser et classer le portefeuille clients selon le
critère de la valeur client.
3. Comparer
les deux analyses et commenter.
Corrigé du TP2 :
1. Analyse du portefeuille client selon le critère du chiffre d’affaires
Le classement
des clients de l’entreprise Rimaldi selon le chiffre d’affaires permet de
dresser le tableau suivant :
Clients
|
Chiffre
d’affaires
|
CA en %
|
C
|
1 710 000
|
60
|
E
|
399 000
|
14
|
D
|
370 500
|
13
|
G
|
114 000
|
4
|
B
|
85 500
|
3
|
J
|
65 550
|
2,3
|
F
|
57 000
|
2
|
A
|
28 500
|
1
|
H
|
14 250
|
0,5
|
I
|
5 700
|
0,2
|
Total
|
2 850 000
|
100
|
Analyse :
On observe une typologie ABC,
caractérisant ce portefeuille client :
Ø Le
client C représente à lui seul 60% du chiffre d’affaires (catégorie A)
Ø Les
clients E et D (20% des clients)
assurent 27% du chiffre d’affaires (catégorie
B)
Ø
Les autres (70% des clients)
représentent seulement 10% du chiffre d’affaires. Ces petits
clients constituent la catégorie C.
2. Analyse du portefeuille au regard des valeurs client
Le classement des clients de l’entreprise Rimaldi selon le critère de la
valeur client permet de dresser le tableau suivant :
Clients
|
Valeur client estimée
|
Valeur client %
|
E
|
1 615 275
|
45
|
C
|
1 076 850
|
30
|
B
|
538 425
|
15
|
A
|
287 160
|
8
|
J
|
251 265
|
7
|
G
|
197 422
|
5,5
|
F
|
107 685
|
3
|
H
|
-89 737
|
-2,5
|
D
|
-179 475
|
-5
|
J
|
-215 370
|
-6
|
Total
|
3 589 500
|
100
|
Analyse
On peut dégager trois
catégories de clients :
Ø Les
clients non rentables (CNR) : H, D et J.
Ø Les
clients faiblement rentables (CNR) : F, G, I et A.
Ø Les
clients très rentables (CTR) : E, C et B.
3. Comparaison et commentaire
Clients
|
Catégorie A, B et C
|
Catégorie CTR, CFR et CNR
|
C
|
A
|
CTR
|
E
|
B
|
CTR
|
D
|
B
|
CNR
|
G
|
C
|
CFR
|
B
|
C
|
CTR
|
J
|
C
|
CNR
|
F
|
C
|
CFR
|
A
|
C
|
CFR
|
H
|
C
|
CNR
|
I
|
C
|
CFR
|
On remarque que dans les deux
typologies, la classification des clients peut être différente :
Ø
Le client B, classé dans la catégorie C « petits clients » par
rapport à son chiffre d’affaires, et il apparait
dans la catégorie « très rentables »
selon sa valeur client. En fait ce
client représente un potentiel de vente important à l’avenir. Bien que le chiffre d’affaires réalisé à ce jour soit relativement modeste, la société doit investir dans sa relation avec ce client ;
Ø
Le client D est classé dans les clients «
moyens ». Cependant, sa valeur
estimée pour l’avenir est négative. L’entreprise doit s’interroger sur
l’opportunité de poursuivre la relation
sur les bases actuelles (produits distribués, remises et conditions de
règlement consenties, etc.)
Ø Enfin, le client
C, « gros client », apparait dans
les clients rentables.
L’analyse 20/80 (ou ABC) basée sur le chiffre d’affaires doit être nuancée
en fonction en fonction du critère de la valeur client).
TP3
|
Objectifs ciblés :
Savoir lire et analyser un compte client afin de tirer les conclusions
permettant de détecter les risques liés au client et de pouvoir les gérer.
Durée
estimée : 2H30
Déroulement du TP3 :
·
Analyse du compte client par :
·
Lire attentivement l’énoncé du cas et souligner
tous les mots clés;
·
Lire et analyser les différentes opérations du compte client;
·
Commencer par tirer les éléments de réponse ;
·
Procéder par la
méthode participative.
Enoncé : Cas Bertin/ compte client et analyse de la relation client
Cédric Lavara, commercial
au sein de l’entreprise Bertin,
distribue des produits d’entretien industriels pour sols. Ses clients sont
des entreprises petites et moyennes intervenant dans le secteur
agroalimentaire, dont les surfaces à nettoyer sont importantes (ateliers,
entrepôts) et qui sont soumises à de fortes contraintes d’hygiène.
L’utilisation de produits de nettoyages performants et respectueux de
l’environnement est donc pour ces entreprises un enjeu important. Les produits
de l’entreprise Bertin répondent parfaitement à ces attentes.
M. Lavara souhaite
améliorer la productivité commerciale de son portefeuille clients. Le chiffre
d’affaires moyen qu’il réalise est mensuellement de 46 000 $ environ, et son
portefeuille est constitué actuellement de 36 clients. Le montant mensuel des
achats varie de 120 EUR à 4 600 EUR selon les clients.
Cédric Lavara souhaite
analyser le compte de la société Tamax.
Les conditions de règlement sont les suivantes : une est tirée à la fin de
chaque mois, pour le montant du chiffre d’affaires du mois. Cette traite est
encaissée la fin du mois suivant.
Le chiffre d’affaires réalisé
avec la société Tamax a été de 1 949,58
EUR TTC en février et de 1 767,20 EUR TTC en mars. Le taux de marque
moyen dégagé sur le chiffre
d’affaires est de 20%. L’entreprise Tamax
est client depuis 2 ans.
A la date du 30 juin, le compte du client se
présente ainsi:
|
||||||||||||
Client n° : C253P
|
Contact :
Laurent Maynard (resp. technique)
|
||||||||||||
Société : Tamax
|
Règlement
: trait à 30j fin de mois
|
||||||||||||
Tél : 01 32 25 43 15
– 06 12 21 43 15
|
Tarif : remise de 10%
|
||||||||||||
Adresse : 21 rue Dumas
91300 Massy
|
|||||||||||||
Date
|
Libellés
|
Débit
|
Crédit
|
Solde
|
|||||||||
31/03
|
Solde
|
3 716,78
|
|||||||||||
1/04
|
Règlement traite n°391
|
1 949,58
|
1 767,20
|
||||||||||
5/04
|
Facture n°172-120 litres dégraissant XB 15
|
882,50
|
2 649,70
|
||||||||||
12/04
|
Facture n°187-65 Litres lustrant LS 12
|
597,52
|
3 247,22
|
||||||||||
17/04
|
Facture n°194-20 litres de détergent DX 218
|
219,17
|
3 541,39
|
||||||||||
21/04
|
Avoir n°212-Retour 10 litres (facture du 5/04)
|
73,54
|
3 467,85
|
||||||||||
30/04
|
Règlement traite n°401
|
1 767,20
|
1 700,65
|
||||||||||
30/04
|
Tiré traite n°428 : 17 00,65
|
1 700,65
|
|||||||||||
10/05
|
Facture n°316-30 litres détergent DX 218
|
441,25
|
2 141,89
|
||||||||||
14/05
|
Facture n°382-85 litres dégraissant XB 15
|
625,10
|
2 767,00
|
||||||||||
27/05
|
Facture n°423-50 litres lustrant LS 12
|
459,63
|
3 226,63
|
||||||||||
30/05
|
Tiré traite n°472 : 3 226,63
|
3 226,63
|
|||||||||||
1/06
|
Règlement traite n°428
|
1 700,65
|
1 525,98
|
||||||||||
6/06
|
Avoir n°219-Retour 4 litres sur facture 316
|
58,83
|
1 467,15
|
||||||||||
12/06
|
Facture n°618-4
|
brosses
|
rechange
|
pour
|
117,67
|
1 584,82
|
|||||||
machine
|
|||||||||||||
23/06
|
Facture n°683-30 litres dégraissant XB 15
|
220 ,62
|
1 805,44
|
||||||||||
TAF :
1.
Déterminer à quoi correspondent les soldes au 31/03 et au 30/04.
2. Calculer
le montant moyen des commandes et
estimer leur fréquence.
3.
Caractériser brièvement le comportement commercial du
client.
4.
Dans l’éventualité où ce client
présenterait un retard de règlement, rédiger un modèle de lettre de relance.
|
||||
Corrigé du TP3 :
|
||||
1. Explication des soldes du
31/03 et du 30/04
|
||||
·
Le solde du 31/03 (3 716,78 EUR) correspond au
chiffre d’affaires des mois de février et mars, car le client règle à 30 jours fin de mois. Le 1/04, il règle par
traite les opérations de février (1
949,58 EUR). Reste en compte 1 767,20 EUR correspondant aux opérations de mars, à régler fin avril.
·
Le solde du 30/04 (1 700,65 EUR)
correspond aux opérations d’avril, à régler fin mai.
2. Montant moyen des
commandes et fréquences
|
||||
·
Total des commandes :
882,5+97,52+294,17+441,25+625,1+459,63+117,67+220,62=3 638,46 EUR
·
Montant moyen des commandes : 3 638,46/8=454,80
soit 455 EUR environ
·
Fréquence des commandes : on
constate 8 commandes réparties entre le 1-04
et le 23-06 (soit 84 jours).
·
La fréquence des commandes est
donc environ de trois par mois, ou
encore de une tous les 10 jours, en moyenne (soit 84/8).
3. Comportement commercial
du client
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La société
Tamax constitue dans
le portefeuille de Cédric
Lavara un client
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moyen.
En effet, le montant mensuel des commandes des clients de l’entreprise
|
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se
place entre 120 EUR et 4 600 EUR et ce client passe des commandes d’un
|
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montant
moyen mensuel de l’ordre de 1 212,82 EUR (soit 3 638,46/3), de façon
|
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régulière
sur 3 références (notamment détergent, dégraissant et lustrant). Il y aune
|
||||
seule commande d’un autre
produit : brosse de rechange.
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4.
Lettre de relance
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Société Bertin
13
rue des Remouleurs
44000 Nantes Nantes,
le, « date »
«
Client »
« Adresse »
« Code Postal » «
Ville »
Objet : relance Madame,
Monsieur,
Le règlement de notre facture n° [numéro
de facture] du [date de la facture]
pour un montant de [montant] n’a pas été enregistré à ce jour. Il
s’agit certainement d’un oubli de
votre part.
C’est pourquoi, nous vous serions obligés de nous faire parvenir cette
somme par retour de courrier vu l’ancienneté de la créance.
Comptant sur un prompt règlement et dans cette attente, nous vous prions
d’agréer,
Madame, Monsieur, nos salutations distinguées.
[Nom et Prénom] Service
Comptable
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